Liderazgo y jefatura: cuando la seducción del concepto nubla la gestión

En el discurso organizacional actual se ha instalado una idea que rara vez se cuestiona: el liderazgo es siempre deseable y superior a la jefatura. Bajo esta premisa, las organizaciones tienden a invertir crecientemente en formación en liderazgo, mientras relegan a un segundo plano disciplinas fundamentales como la supervisión, la gestión de procesos y el control operacional.

Mi hipótesis es sencilla, aunque incómoda: la sobrevaloración del liderazgo, entendida más como evocación simbólica que como función concreta, puede transformarse en un enemigo silencioso de la productividad.

Liderazgo como promesa, jefatura como problema

En gran parte de la literatura y del lenguaje cotidiano, el contraste es casi caricaturesco: el jefe ordena, el líder acompaña; el jefe controla, el líder inspira; el jefe corrige, el líder da feedback. El resultado de esta narrativa es predecible: el jefe aparece como una figura necesaria pero indeseable, mientras el líder se convierte en un ideal aspiracional.

No sorprende, entonces, que el mercado ofrezca una abundancia de cursos, talleres y certificaciones en liderazgo, mientras la formación rigurosa en gestión de procesos, supervisión efectiva y control de la variabilidad reciba mucha menos atención.

¿Qué hace realmente un jefe?

Conviene detenerse un momento y formular una pregunta básica: ¿cuál es el rol de un jefe?

Un jefe tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de un equipo para que, operando procesos previamente definidos, se obtengan los resultados comprometidos.

Para ello, el sistema organizacional ha establecido:

• descripciones de cargo claras,

• procesos de selección que buscan asegurar idoneidad,

• procedimientos diseñados para producir resultados consistentes.

Si estos elementos están correctamente definidos y las personas —incluido el jefe— cumplen adecuadamente su función, el resultado esperado debería alcanzarse. Desde esta perspectiva, la jefatura no es una figura menor: es el pivote que conecta el diseño del sistema con su ejecución cotidiana.

¿Necesitamos líderes en toda función?

Surge entonces una pregunta provocadora: ¿es necesario que una supervisora del frente de cajas de un supermercado, o un operador a cargo de una etapa del proceso de carga y transporte en una faena minera, sean líderes en el sentido heroico que suele atribuirse al término?

La respuesta convencional es afirmativa. Sin embargo, vale la pena disentir con matices. En muchos contextos operativos, lo que se necesita no es liderazgo épico, sino buena jefatura: una persona que comunique metas con claridad, escuche sugerencias pertinentes, supervise el cumplimiento de los procedimientos, aplique acciones correctivas oportunas y reconozca el trabajo bien hecho, todo ello en un marco de respeto y confianza.

Con frecuencia, frente a esta descripción alguien objetará: “pero eso es liderazgo”. Y, en cierto sentido, lo es.

El liderazgo desmitificado

La confusión surge cuando el liderazgo se presenta como una cualidad excepcional, casi heroica, asociada a figuras históricas que transformaron sociedades enteras. Exigir implícitamente ese estándar en la gestión cotidiana no solo es irreal, sino contraproducente.

Un jefe que no domina las competencias técnicas y de supervisión básica de su cargo difícilmente puede aspirar a un nivel superior de influencia. La escalera del liderazgo no comienza en la épica, sino en la competencia operacional.

Quizás una de las definiciones más sobrias y útiles de liderazgo sea aquella que lo entiende como la capacidad de permitir que cada persona desarrolle aquello que sabe hacer, de la manera más humana y efectiva posible/1. Vista así, la distancia entre buena jefatura y buen liderazgo se acorta considerablemente.

Productividad, variabilidad y buen criterio

El problema no es el liderazgo en sí, sino su uso indiscriminado como ideal universal. En sistemas donde la productividad depende de la reducción de la variabilidad, del cumplimiento estricto de estándares y de la seguridad operacional, sobredimensionar el liderazgo puede introducir ambigüedad, discusión innecesaria y pérdida de foco.

La gestión eficaz exige discernimiento: no todo contexto requiere liderazgo transformacional; muchos requieren, antes que nada, jefatura competente.

Conclusión

Más que oponer liderazgo y jefatura como categorías morales, conviene reconocerlos como funciones distintas al servicio de propósitos distintos. La seducción del término liderazgo no debiera distraernos de una verdad elemental: sin buena jefatura, no hay productividad sostenible.

El desafío para las organizaciones no es formar líderes en todos los niveles, sino desplegar el rol adecuado en el contexto adecuado, con buen criterio y sin mitologías innecesarias.

1/ Definición inspirada en el libro "Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies" de Jim Collins y Jerry I. Porras (2004)